过去十年，奢侈品行业繁荣发展，但赢家寥寥无几。普拉达、蒙克莱、迪奥和古驰是唯一能撼动竞争格局的品牌。依靠前创意总监Alessandro Michele的现象级风格营销和前首席执行官Marco Bizzarri的成功交易，古驰成功从30亿英镑跃升至100亿欧元俱乐部。虽然品牌业绩处于百亿门槛，但却成为业内罕见的增长神话。
根据分析师的计算，迪奥的业绩在三年内增长了两倍，达到60亿欧元，成为LVMH老板过去30年来最成功的交易，为集团提供了第二个强大的增长动力。迪奥的壮大使得LVMH作为唯一拥有两个奢侈品牌的巨头，无法撼动其在当前市场中的结构性优势。
在过去的十年里，巴黎世家和席琳凭借创意周期的起伏跌宕，已经触及了30亿英镑的里程碑。
分析师估计，在创意总监德姆纳独特风格的推动下，巴黎世家的销售额可能达到了25亿欧元。目前，该品牌仍未独立披露数据，而是将统计数据与开云其他品牌部门的Alexander McQueen等品牌相结合。席琳的年销售额估计也达到了约28亿欧元，比创意总监艾迪·斯理曼2018年接手时高出三倍。
然而，无论是巴黎世家还是Celine，它们的品牌势能正在进入下行周期，能否扭转颓势仍是未知数。
英国奢侈品牌博柏利在截至去年4月1日的财年中销售额超过30亿英镑，达到30.94亿英镑，约合35亿欧元。但早在10年前的2013年，年销售额就达到了19亿英镑或约22亿欧元，而过去十年的年复合增长率仅为3.5%。与此同时，该品牌在过去四个季度的表现令人失望。该品牌今年1月发布了盈利预警，形势不容乐观。
只有在30亿里程碑时刻保持动力的品牌才能跨过这道最艰难的门槛。
依靠豪华羽绒品类的垂直布局，并受益于羽绒和舒适风格的流行，Moncler的业绩一直在稳步上升。去年，其收入增长了17%，达到25.7亿欧元，距离30亿欧元的里程碑仅一步之遥，品牌潜力仍显示出其后劲，这使该公司在市场上被看好。
另一个潜在的模式动摇者是普拉达。
普拉达集团2013年的收入为35.86亿欧元，到2023年，该集团的收入将达到47.3亿欧元，接近50亿欧元。虽然十年间的整体增长并不可观，复合增长率仅为3%，但在经历了2013年至2019年之间的低谷后，集团的业绩和股价如下。
它在过去的三到五年里起飞了，其股价在过去五年里上涨了180%以上。图为普拉达上市以来的股价走势。
当行业进入寒冬时，2023年是普拉达集团的丰收年。集团收入同比增长17%至47.3亿欧元，利润同比增长25.6%至10.6亿欧元。其中，核心品牌普拉达的收入同比增长12%至34.9亿欧元，缪缪成为最大的黑马，其收入同比增长58%至6.5亿欧元。
如果说10年前，普拉达集团手中只有一个同名品牌，缪缪仍是一个毫无存在感的表演包袱，那么过去3年该集团最具说服力的商业故事是，缪缪被彻底激活了。
如今，该集团一方面拥有超过30亿欧元的普拉达品牌，另一方面有望跻身10亿欧元俱乐部的缪缪品牌。进入10亿英镑是奢侈品市场一场大博弈的入场券。
对于大众市场来说，普拉达过去三年的快速发展似乎不容易理解。人们对普拉达的批评主要集中在营销策略和产品保值方面。许多声音认为普拉达在营销中全面拥抱流量是一个错误的决定，最重要的表现是它在雇用代言人方面越来越失去纪律，否则很难理解为什么不好的事情总是出现在它身上。从早期的朴单叶、艾琳和郑爽到和坤，品牌代言人似乎已经成为闹剧。
普拉达宣布中国女足是形象大使，试图扭转代言人的舆论。但事实上，普拉达的表现几乎没有受到影响，其表现还优于奢侈品行业。
营销的话题实际上掩盖了该品牌在过去十年中的缓慢演变。虽然这些变化是消费者看不到的，但危机时期凸显了品牌运营能力的重要性。大量的品牌争议和强大的运营能力共同推动了普拉达的强势崛起。
现在看来，普拉达在低谷时期做了正确的事情，没有浪费这次危机。
当我们回顾普拉达做对的事情时，我们必须首先指出普拉达创造力的力量和一致性。
无论品牌表现如何，缪西娅·普拉达领导下的普拉达在创意领域几乎无可指责。作为当代最具影响力的时装设计师，缪西娅·普拉达自20世纪90年代以来一直在时装创意领域不断创新，其在业界的地位越来越稳固，成为为数不多的仍在任的大师级设计师之一。
只有在30亿里程碑时刻保持动力的品牌才能跨过这道最艰难的门槛。这也是普拉达案例不同于其他许多大型奢侈品牌的关键点。更多品牌的业绩受到创意总监更换的影响。然而，缪西娅·普拉达亲自设计超过30年，并在创意领域保持高质量和一致的产出，这为品牌沉淀了足够丰富和坚实的品牌资产。
不久前在上海举办的Pradasphere展展示了品牌过去的产品档案，这是品牌创意世界的直观体现。微信官方账号LADYMAX此前在她的专栏中详细介绍了缪西娅·普拉达对时尚文化的开创性贡献，因此我在此不再赘述。
一季又一季在时装秀和广告橱窗中展示创意进一步塑造了普拉达的品牌形象，这与博大的文化密切相关。在过去的五年里，打文化牌已经成为普拉达的品牌标签，包括品牌与艺术家的各种合作项目，普拉达基金会的艺术投入，以及在中国市场非常成功的普拉达荣宅项目。
最近，普拉达与国内热门电视剧《花开上海》的密切合作是另一个例子。与奢侈品牌在本土化时停留的营销维度不同，这个项目的稀有之处在于与本土创意的深度融合。
普拉达为演员马伊琍饰演的小早川怜子提供服装，重新诠释了20世纪90年代和21世纪初普拉达的经典风格。为了庆祝这次备受瞩目的合作，普拉达特别推出了以银幕造型为灵感的普拉达花开上海联名系列。
内行人都知道，这种合作的深度并不是来自奢侈品牌本土团队的决定，而是来自总部团队的整体战略，这体现了品牌总部层面对本土化的重视。
在去年以来的市场寒冬中，各种奢侈品牌减少了营销预算，品牌放弃了只为造势的营销，更加注重营销角度。例如，洛伊强调工艺，路易威登继续加强旅行精神，这也证实了普拉达在明确文化路线方面的远见。
谈到业务，产品和渠道是重要的考虑因素。
强大的创造力为普拉达的产品力提供养分，但创造力不等于产品。从2013年到2017年，除了经典手袋之外，普拉达一直缺乏流行产品，市场一度批评品牌产品的质量。
然而，2016年，以手袋起家的普拉达回归手袋战略，决定对产品实施降价策略，这与许多奢侈品牌在过渡期和疫情挑战期的逆势涨价策略不同。当时，普拉达表示，每个月都会重新测量商品价格，以将不同地区的商品价格差异控制在10%以内。
2016年，普拉达回归手袋战略。根据法国巴黎银行的数据，截至2016年夏季，普拉达手袋的平均零售价格有所下降，18%的高性价比入门手袋款式有所增加。此外，普拉达还为消费者提供了大量选择，以定制他们喜欢的手袋。一个手袋平均有29个版本，而其竞争对手LV在在线平台上只有80个手袋，平均每个手袋只有11个版本。古驰和博柏利平均只有14个版本。
到2018年前后，普拉达依靠经典尼龙材料的复兴，逐渐实现了产品层面的创新，尤其是手袋类别。此后又相继推出了人气爆款Cleo等，将产品能力提升了一个档次。
尼龙产品促进普拉达复兴此外，渠道改革是普拉达最被低估的成功因素。
2015年和2016年前后是普拉达最焦虑的节点。彼时，美团业绩已停滞两年，品牌一直处于过度零售扩张和高曝光率的困境中，其中中国市场成为重灾区。
为了改善渠道问题，该集团开始减少门店数量，关闭不合理的门店并停止一些批发业务。
2019年3月，普拉达集团董事长帕特里齐奥·贝尔泰利在电话会议上进一步澄清说，他的品牌将在商店季结束时停止折扣促销活动，以进一步加强品牌形象和提高盈利能力。
在奥特莱斯销售打折商品是奢侈品牌增加收入的捷径，但这往往会侵蚀品牌自身的价值。正价产品的销售比例是奢侈品牌地位的体现。一个简单的例子是LV从不打折。
但是积极的价格策略说起来容易做起来难。
早在博柏利前首席执行官马可·戈贝蒂（Marco Gobbetti）时期，博柏利就一直在实施转型计划，试图说服股东改变博柏利目前中等价位奢侈品牌的定位，回归高端路线，重新获得价格主导地位，从而提高盈利能力，让这个英国品牌再次“奢侈”。
然而，博柏利的转型之路并不平坦。在现任首席执行官Jonathan Akeroyd的手中，博柏利仍未能摆脱对Ole channel的依赖。
在中国的奥莱商店中，博柏利几乎是排队的冠军，大约是商店价格一半的奥莱价格随处可见。
尽管博柏利从未公布每个渠道的具体销售比例，但据消息人士称，博柏利折扣店的收入已占总销售额的30%。咨询公司Bernstein在2021年分析称，博柏利估计其超过50%的利润取决于打折销售。
品牌并非没有意识到促销活动对品牌造成的不可逆影响，但除了需要处理前创意总监Riccardo Tisci的作品外，董事会苛刻的财务数字可能也是Jonathan Akeroyd无法彻底清理Ole商店并实施全价战略的原因。
此外，奢侈品行业进入新周期，市场从追求收入增长转向关注利润回报。如果贸然缩减Ole渠道，品牌将面临极高的风险。
立志高端化的古驰最近宣布将关闭一些Ole折扣店，在缩短产品发布时间的同时降低产品折扣，以进一步巩固该品牌在高端市场的地位。截至目前，该品牌在全球拥有47家Ole门店，其中8家位于中国市场。
由于疫情恢复初期订单量与实际需求不成正比，导致库存积压，大量古驰滞销的新品在下一季新品发布后出现在奥莱门店货架上，进一步恶化了品牌在消费者心中的形象。
古驰此举旨在扭转品牌定位的下降趋势，但从该品牌目前的正价店和Ole店之间的客流差异来看，短期风险极高。
总的来说，尽管市场抱怨近年来“普拉达越来越贵”，但普拉达的积极价格策略进展顺利，这可能部分归功于普拉达创作风格的稳定性。古驰和博柏利都经历过创意总监的更换，这带来了库存负担和不同创意总监任期内产品供应过渡的管理问题。
近年来，普拉达不断减少折扣店，实施常规零售战略。在减少折扣店的同时，专注于普通商店零售的高质量发展是普拉达近年来最重要的主题。简单来说，就是注重门店效率和商业转化。虽然这些看不见的环节很容易被消费市场忽视，但它们却是品牌的基本功。
2021年，普拉达为中国市场的稳步增长定制了长期发展战略，包括在上海扩大和实施新的创意零售模式，旨在进一步加强品牌传播和消费者体验。同时，普拉达还在SKP-S等购物中心推出了一系列限时店和沉浸式零售室，阐述品牌创意理念，为顾客带来独特的购物体验。
这一战略的背景是普拉达位于上海豪华地标购物中心恒隆广场的旗舰店关闭，一度引发业内热议。然而，自那以后，普拉达并没有急于开设同等水平的新店。
事实上，在2015年前后进行了一轮门店网络重组后，该品牌对开设新店非常谨慎。近年来，在中国奢侈品的开业潮中，该品牌的策略一直相对谨慎。近日，有网友在社交媒体上表示，普拉达在上海前滩太古里的圈地被撤回，疑似取消了开店计划。该建筑已经存在两年了，普拉达可能正在考虑未来进入前滩太古里的二期。
然而，由于谨慎的缩减渠道战略，普拉达并没有与市场互动。相反，它依靠大胆的数字战略加强了与关键中国市场的对话。普拉达坚持以文化为主轴，在中国市场把握本地化和数字化，并将微信小程序等新技术平台与明星流量相结合，取得了积极成果。
备受大众市场关注的普拉达名人代言人是品牌数字化战略在中国市场的具体体现，其最终目的是增强品牌与消费者之间的直接互动，实现销售转化。
普拉达在中国市场实施大胆的本土化和数字化创新战略。直到今年，市场认为普拉达投资长期零售的策略已经取得了明显成效。除批发渠道外，普拉达品牌2023年零售渠道销售额增长12%至34.8亿欧元，其中第四季度增长10%，所有类别的零售额均较第三季度有所增长。这一增长主要是由于全价同店销售以及各种类别、性别和年龄组的稳步增长。
2022年上任的普拉达品牌首席执行官吉安弗兰科·达蒂斯来自零售业。在最新的媒体采访中，他强调该品牌在零售方面力求完美，并非常坚持和关注店内同类产品的商业效率。关键绩效指标和转化率对品牌非常重要。需要有正确的产品、店内体验和沟通方式，这样才能真正与所有环节保持同步，并对客户形成强大的影响力。
他认为，普拉达正处于转型期，下一步的努力方向是改善门店体验。他个人的零售知识和以客户为中心的战略将通过上一层楼来促进该品牌的零售成熟度。在未来三到五年内，该品牌将有机会在亚洲和美国的主要市场发展，并计划通过更大更漂亮的商店加强该品牌在中国的分销，为客户提供升级的体验。
上海iapm旗舰店是普拉达在中国最具代表性的店铺之一。此前，普拉达集团首席执行官安卓亚古·耶拉在财报会议上也表示，普拉达集团2024年的首要任务仍然是进一步提高品牌吸引力和零售业务水平。
去年12月，普拉达斥资4.25亿美元买下了位于纽约第五大道的旗舰店大楼。今年3月，普拉达集团宣布启动未来五年10亿欧元的投资计划，以改善其零售战略并满足高端消费者不断变化的需求。
普拉达集团首席执行官Patrizio Bertelli表示，未来集团将顺应体验式购物的发展趋势，将时尚、食品和艺术品牌等各种元素融入零售空空间，为消费者提供沉浸式购物体验。
最近，普拉达刚刚在圣洪诺尔街的商店三楼开设了一家私人沙龙，可以为顾客提供私人和独特的顾客体验。
至此，普拉达品牌的转型之路已经基本清晰。依靠创造力的稳定性和高质量的输出，该品牌在过去十年中通过产品创新、梳理渠道和在低谷期提高零售质量进行了重建。
与此同时，普拉达还在改革集团内部的组织结构，启动接班人计划，打破意大利家族企业的惯性，包括从2022年开始引入职业经理人，并任命安卓亚古·耶拉为集团首席执行官，负责协助家族第二代洛伦佐·贝尔泰利管理和运营。76岁的帕特里齐奥·贝尔泰利将担任主席。与此同时，普拉达品牌迎来了第一位外部首席执行官Gianfranco D‘attis，缪缪品牌继续由Benedetta Petruzzo领导。
在创造力方面，普拉达集团也在平稳过渡。2020年，拉夫·西蒙斯被任命为普拉达品牌的联合创意总监，缪缪继续担任缪西娅·普拉达本人的创意总监。
随着普拉达主品牌的复兴，该集团的第二品牌缪缪在过去两年也保持了平稳发展，为该集团迈向50亿欧元甚至更高的整体势头提供了支持。要知道，2015年，时尚零售市场出现波动，奢侈品牌关闭了二线。一度，行业甚至担心主要品牌陷入业绩泥潭，以及缪缪是否会被关闭。
缪缪已成为普拉达集团的新增长引擎，该集团有望达到10亿欧元俱乐部。如今，在缪西娅·普拉达一如既往的高质量创作能力的支持下，缪缪随着少女风格的兴起而迅速崛起。根据Lyst发布的2023年第四季度热门品牌榜单，普拉达再次成为全球最热门品牌。在过去的三个月里，全球搜索量同比增长了41%，姊妹品牌缪缪排名第二，普拉达集团蝉联榜首，再次证实了创意是时尚行业的核心驱动力。
随着普拉达集团两个品牌的积极增长势头，市场自然会关心该集团可预见的未来。尽管普拉达目前的品牌势头良好，但并非没有潜在问题，例如，普拉达和缪缪的创作风格和品牌定位之间的差异不够清晰，或者存在左右两派相互争斗、市场份额相互侵蚀的情况。
在产品定价方面，缪缪不是普拉达的平价二线，但由于缪西娅·普拉达的参与，创意表现出一定的相似性。
虽然缪缪在知名时装设计师洛塔·沃尔科娃的深度参与下，在过去两季推出了具有鲜明少女风格的产品，这与普拉达相对成熟和越来越中性的设计不同，但从上个月发布的最新2024秋冬系列来看，缪缪的风格趋于成熟，可以避免市场审美疲劳，但可能会与普拉达混淆。
图为缪缪2024秋冬系列。除了缪缪，普拉达集团旗下的鞋类品牌Church‘s的销售业绩长期表现不佳。普拉达的珠宝和美容业务刚刚起步，而缪缪美容尚未正式推出。
总体而言，普拉达集团尚未完全释放出集团经营的协同效应，这种效应既弱又有潜力。
如果实现大规模增长想要避免品牌力稀释并使普拉达保持高端定位，就必然需要多品牌和多品类的帮助，实现不同价格带和人群的广泛布局，并通过轮换不同创意风格的布局来降低时尚潮流的风险。
较早冲在前面的古驰在跨入100亿欧元俱乐部门槛时遇到了单一创意风格审美疲劳和品牌定位问题，这可能为普拉达提供了一个教训。流行的观点是，古驰仍然不是像爱马仕和LV那样的奢侈品牌，而是一个时尚品牌。事实证明，先淡化品牌力再提升品牌定位的策略并不容易让市场买单。
如何以高端姿态挺进一流俱乐部，瞄准下一个规模目标的普拉达，显然需要提供另一种解决方案。让普拉达保持其奢侈品牌的地位并建立稳定的基本面，而缪缪作为时尚品牌，最大限度地利用市场趋势并迅速缩小与普拉达品牌的差距，从而建立LV和Dior的双巨头结构，这是一个可行的布局。
这显然只是一个理想的蓝图。要让理想真正落地，考验的是普拉达高管近两年反复提到的核心内在能力，即执行力。
资料来源:LADYMAX.CN。
